近一段時間以來，由美國次貸危機引發(fā)的金融海嘯對全球經(jīng)濟的影響迅速蔓延，國際國內(nèi)建筑施工行業(yè)面臨新的不確定因素，各種風(fēng)險不斷加大。作為中國最大水電施工企業(yè)的中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司，以在建項目合同精益化管理為重點，以強化科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化管理為抓手，從提高風(fēng)險意識、注重前期策劃、嚴(yán)格合同簽訂、抓好在建合同履約等方面控制企業(yè)合同風(fēng)險，從做好合同進(jìn)度結(jié)算、變更索賠管理、加快資金回收等方面降低企業(yè)資金連風(fēng)險，從抓好分包合同管理、促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展降低企業(yè)社會風(fēng)險等措施加強合同風(fēng)險集團(tuán)管控，努力把金融危機帶來的壓力轉(zhuǎn)化為集團(tuán)發(fā)展的動力，促進(jìn)集團(tuán)公司在嚴(yán)峻的金融危機形勢下實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。
提高風(fēng)險意識，查清企業(yè)合同風(fēng)險
在全球經(jīng)濟復(fù)雜的背景下，集團(tuán)高度關(guān)注本次金融危機帶來的沖擊和影響，積極建立合同風(fēng)險監(jiān)控機制，及時了解和掌握企業(yè)經(jīng)營管理存在的風(fēng)險動態(tài)，把施工項目風(fēng)險管理工作擺在企業(yè)經(jīng)營管理的重要位置。對新階段出現(xiàn)的新問題認(rèn)真分析，加強研究，分類指導(dǎo)，積極主動幫助子企業(yè)或項目部擺脫目前所面臨的困境。
為應(yīng)對當(dāng)前和今后一段時期內(nèi)市場環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營管理的持續(xù)影響，集團(tuán)專門成立企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)人親自抓，制定風(fēng)險管控計劃，明確各級管理責(zé)任，深入開展施工項目風(fēng)險管理工作，全方位梳理存在的風(fēng)險，詳細(xì)分析風(fēng)險的影響程度，提出有效的風(fēng)險控制措施。全面清理所有項目的結(jié)算情況，對重點項目、重要環(huán)節(jié)做出周密部署，有針對性地提出指導(dǎo)意見，并及時跟蹤、檢查、督促，最大限度地降低經(jīng)營風(fēng)險給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的損失。
從業(yè)主的資金來源、業(yè)主有無支付拖欠事實或資金斷鏈跡象等方面進(jìn)行全面排查。全球流動性降低造成業(yè)主的支付能力下降，特別是依賴石油和大宗原材料收入為主的國家，甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)主破產(chǎn)導(dǎo)致項目取消的情況，這些都使得施工企業(yè)應(yīng)收款催收和索賠難度的加大，造成應(yīng)收款和資產(chǎn)損失。另外，房地產(chǎn)業(yè)陷入低迷，依賴房地產(chǎn)預(yù)期收入來支付項目款的業(yè)主和政府機構(gòu)也可能發(fā)生支付困難。集團(tuán)國際業(yè)務(wù)主要集中在不發(fā)達(dá)國家和次發(fā)達(dá)國家，金融危機的波及效應(yīng)會一定程度影響這些國家的出口創(chuàng)匯能力和貨幣金融體系，完全或大部分以當(dāng)?shù)貛沤Y(jié)算的國際項目存在著當(dāng)?shù)貛糯蠓H值、項目盈利難以實現(xiàn)甚至業(yè)主資金鏈斷裂的風(fēng)險。為此，集團(tuán)公司對國際工程項目實行風(fēng)險實時監(jiān)控，定期對項目風(fēng)險評估，制訂風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，以應(yīng)對突發(fā)情況。
嚴(yán)格合同簽訂，防范合同源頭風(fēng)險
受金融危機影響，建筑產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化。房地產(chǎn)、市政和水電工程等市場“僧多粥少”的局面進(jìn)一步加劇，施工企業(yè)產(chǎn)能相對過剩，競爭更加激烈，合同價格越來越低，而對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、文明施工等方面的要求卻越來越高，甚至越來越苛刻，造成合同風(fēng)險承擔(dān)上的嚴(yán)重不平衡。為此，施工企業(yè)必須通過開拓業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)部挖潛增效等措施才能提升企業(yè)生存空間，只有重視合同管理才能有效的降低工程風(fēng)險，保障企業(yè)合理利潤。但是，越是市場競爭激烈，越不能盲目拓展市場，越要爭取簽訂公平合理、價格適宜、責(zé)權(quán)利平衡的合同。國內(nèi)工程盡量采用國家相關(guān)部門推廣的行業(yè)示范合同文本，國外工程盡量采用FIDIC合同文本。
投標(biāo)前認(rèn)真調(diào)查建設(shè)單位的資信情況、財務(wù)狀況和項目核準(zhǔn)情況，對擬投標(biāo)項目的風(fēng)險進(jìn)行充分分析，發(fā)包人是否存在經(jīng)濟惡化，可能無力持續(xù)支付工程款的傾向；是否存在信譽問題，先前是否有故意拖欠工程款的現(xiàn)象，是否有濫用權(quán)利，對承包人施行非合同約定的罰款或扣款等現(xiàn)象發(fā)生。加強投標(biāo)前的合同風(fēng)險評估和審查，包括請專業(yè)律師評價每一合同條款執(zhí)行的法律后果，分析可能給承包人帶來的風(fēng)險，對有明顯不合法規(guī)的歧視性條款或缺失公平的“霸王”合同條件的招標(biāo)項目，應(yīng)堅決放棄投標(biāo)。爭取掌握合同談判有利時機，防止投資方有意隱瞞合同條件；同時規(guī)避政治環(huán)境、法律法規(guī)變化、通貨膨脹、關(guān)稅和匯率調(diào)整等不可控的風(fēng)險。
國外項目營銷重點關(guān)注支付能力有保障、政治環(huán)境較好的雙邊合作項目、中國資金一攬子項目、中國政府優(yōu)買優(yōu)賣項目、國際金融機構(gòu)投資項目、各國政府投資項目等。鑒于金融危機對亞非地區(qū)大多數(shù)國家的影響相對滯后，可能會持續(xù)延伸，因此，對近期投標(biāo)項目，要求加強對合同支付條件和項目所在國經(jīng)濟狀況變化的分析，以充分了解投標(biāo)項目所存在的風(fēng)險。及時掌握投標(biāo)項目所在國貨幣匯率變化和通貨膨脹情況，項目投標(biāo)時要求適當(dāng)增加外匯比例，最好是兩種以上硬通貨相互配置，例如美元份額和歐元份額相當(dāng)。而對純當(dāng)?shù)貛沤Y(jié)算項目，現(xiàn)階段應(yīng)慎重考慮，或者在合同談判時建立與業(yè)主分?jǐn)倕R率變化風(fēng)險的機制。
堅決禁止參與直接墊資、隱性墊資或借款等其它變相墊資項目的投標(biāo)，堅決禁止參與各種保證金采用超常規(guī)大額現(xiàn)金形式的項目投標(biāo)。為確保自身利益，應(yīng)積極提出業(yè)主支付保證條款或抵押條款，明確擔(dān)保期限、范圍等，如延遲支付工程款的違約責(zé)任、逾期支付計息等可置信威脅條款，或者要求業(yè)主提供支付擔(dān)保、設(shè)立抵押等可置信承諾條款。
進(jìn)一步強化合同集中管理，規(guī)范合同審查標(biāo)準(zhǔn)，提高合同審查質(zhì)量，突出合同管理重點，加大對重大合同的審核力度。審查重點包括先前發(fā)現(xiàn)的問題是否落實，不利的、苛刻的、風(fēng)險型條款是否已作修改，新增加的合同條款是否會帶來新的問題和風(fēng)險，合同雙方對合同的理解是否一致，合同中是否仍存在漏洞和不確定性，現(xiàn)知的風(fēng)險是否有相應(yīng)對策等。尤其是在國際工程中，由于不同語言的翻譯和不同國家的工程慣例，常常會對同一條款產(chǎn)生不同的理解，避免合同中的矛盾或二義性解釋。切實發(fā)揮合同審核機制和備案機制的功能，對標(biāo)的較大、工程復(fù)雜和合同條款苛刻的項目，組織專家研究，建立有利的施工合同環(huán)境。施工項目合同文件除組織內(nèi)部評審?fù)猓�要報集團(tuán)審核或備案：對合同金額在3億元以上的施工項目必須報集團(tuán)公司審核后才能簽訂，其它施工合同在簽訂后30日內(nèi)報集團(tuán)公司備案。集團(tuán)采用合同結(jié)構(gòu)分析方式審核，先將行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)輸入到合同評價軟件中，報審單位根據(jù)輸入要求將被審查內(nèi)容逐一填報，即可根據(jù)兩者對比發(fā)現(xiàn)不足，提出風(fēng)險預(yù)警。
注重管理策劃，明確合同風(fēng)險對策
堅持企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心的定位，全面開展項目成本測算工作，新中標(biāo)項目必須在開工前根據(jù)合同文件和項目實際情況，進(jìn)行成本測算、分析、評價和風(fēng)險評估，編制成本分析報告。制定項目開工前策劃標(biāo)準(zhǔn)模板，開展項目合同管理策劃工作，采取合適的風(fēng)險管理方案，滿足施工項目全生命周期管理的需要，使之發(fā)揮指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工、提高施工效率和經(jīng)濟效益的作用，突出合同目標(biāo)控制的重點。
建立和落實成本費用管理目標(biāo)責(zé)任，加大成本費用的預(yù)算控制與考核激勵機制，提升項目成本的管理水平。經(jīng)批準(zhǔn)的項目成本分析報告作為與項目班子簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的主要依據(jù)，作為項目實施內(nèi)部承包、外部分包的合同簽訂依據(jù)。
在合同簽訂和完成管理策劃后，合同管理部門要對合同執(zhí)行部門及人員進(jìn)行合同交底，使全體項目管理人員都對合同有一個全面、完整的理解和認(rèn)識，在施工過程中利用好對自己有利的條款，規(guī)避對自己不利的條款。
對于合同未簽訂、資金未落實的新中標(biāo)項目，不得投入較大人力、物力實質(zhì)性開工。國外項目要認(rèn)真研究所在國的政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和國際貿(mào)易政策，增強匯率風(fēng)險意識，建立有效風(fēng)險防范機制。
抓好合同履約，降低項目管理風(fēng)險
項目是企業(yè)創(chuàng)利的平臺，是效益的源頭，在建項目的認(rèn)真履約是開拓市場、加快發(fā)展的保證。因此，必須經(jīng)營好在建項目，完善項目管理機制，不斷加強合同基礎(chǔ)管理工作，提高科學(xué)化、精細(xì)化管理水平，把項目風(fēng)險降到最低，強化質(zhì)量效益型管控，增強主業(yè)的盈利能力。
推廣管理模式標(biāo)準(zhǔn)化，提升集團(tuán)總體水平。項目管理必須以合同為主線、以合同為核心，為了使合同管理規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，集團(tuán)公司收集整理各子企業(yè)優(yōu)秀的合同管理經(jīng)驗，將單個的、零散的成功做法組織集成，在持續(xù)改進(jìn)基礎(chǔ)上，制定合同管理的一整套工作制度，對合同管理的策劃、分析、組織、程序、履行、檢查、清理等做出明確規(guī)定，成為企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)，著力構(gòu)建科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、有序、高效、精細(xì)的管理平臺，規(guī)范管理模式，逐步實現(xiàn)同一集團(tuán)同一管理水平，建立集團(tuán)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的支持體系，創(chuàng)造“中國水電”管理模式。
隨著金融危機蔓延，國際工程在建項目受到的影響更加明顯，業(yè)主支付能力的變化、支付貨幣匯率的變化、以及本地通貨膨脹現(xiàn)象應(yīng)作為關(guān)注的焦點。及時掌握金融危機所導(dǎo)致的合同環(huán)境變化，采取相應(yīng)措施盡量減少項目損失：對于合同執(zhí)行已進(jìn)入中期的項目，慎重持續(xù)貸款投入；盡量減少項目國內(nèi)物資設(shè)備采購量，以便減少貨幣兌換損失；對于已經(jīng)出現(xiàn)貶值跡象的當(dāng)?shù)刎泿牛M量減少當(dāng)?shù)刎泿诺某钟辛浚徊坏迷诋?dāng)?shù)劂y行以現(xiàn)金抵押的方式獲取各種保函或向業(yè)主提供現(xiàn)金擔(dān)保。
在國際金融危機下，合同糾紛的大量增加是對企業(yè)合同管理體系的重大考驗。針對當(dāng)前形勢下合同履行可能發(fā)生或已發(fā)生的違約糾紛事件，及時采取措施要求對方提供抵押擔(dān)保、第三人保證、提高客戶保證金等多種保全手段，盡量減少因違約造成的企業(yè)損失。對申訴較多的項目，組織成立專門的調(diào)查組，依法保護(hù)企業(yè)的利益。
針對國際原材料價格下降的趨勢，全面清理所有項目設(shè)備與物資采購合同，在合同允許的范圍內(nèi)爭取更為有利的價格。對沒有簽約的機電設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)供貨，可匯總并與國內(nèi)廠商展開一攬子談判，要求廠商降低供貨價格。
對于非承包人原因的停建、緩建項目，要求發(fā)包人或監(jiān)理工程師發(fā)出書面通知，與發(fā)包人簽訂停工或暫停施工協(xié)議，明確責(zé)任和停工損失補償，并提供已完工程憑據(jù)和確認(rèn)工程結(jié)算價款，防止企業(yè)利益流失。
做好進(jìn)度結(jié)算，確保收入真實可靠
首先要積極做好簽證工作，妥善收集和保存設(shè)計變更、工程師指令、會議紀(jì)要和現(xiàn)場驗收等資料；并按合同約定期限、合同約定程序辦理簽證，否則可能會失去效力而喪失權(quán)利；要注意發(fā)包現(xiàn)場人員或監(jiān)理工程師的簽證權(quán)限，防止無效簽證。其次要按合同約定定期報送進(jìn)度結(jié)算資料，并附上完整的結(jié)算說明和結(jié)算依據(jù)，明確責(zé)任人跟蹤、反饋，及時辦理工程款進(jìn)度結(jié)算。最后還要認(rèn)真關(guān)注發(fā)包人提供材料或設(shè)備的扣款、保留金扣除、預(yù)付款扣還等是否屬實、合理。
抓好變更索賠，實現(xiàn)合同動態(tài)管理
施工項目一方面受建筑市場供求關(guān)系影響，“價格戰(zhàn)”愈演愈烈，另一方面業(yè)主合同越來越嚴(yán)密，要求越來越苛刻，合同內(nèi)的施工內(nèi)容和收入已無多大的增效潛力，因而合同外的變更索賠收入就成了工程項目創(chuàng)效的重要來源。各子企業(yè)根據(jù)項目情況和合同特征，制定索賠計劃，下達(dá)不同階段的索賠指標(biāo)，并跟蹤、指導(dǎo)、落實。索賠工作完成的好壞，作為項目領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核的指標(biāo)之一。
在全面履行合同的過程中，存在著諸多不可預(yù)見性和可變要素等風(fēng)險，對項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大的影響，因此項目合同管理人員必須吃透合同內(nèi)容，注重資料的收集和整理，采取全過程、系統(tǒng)化的動態(tài)合同管理。對合同實施情況進(jìn)行跟蹤，將實際情況和合同資料進(jìn)行對比分析，找出其中偏離，對工程實施進(jìn)行診斷，及時提出索賠。合同履約過程中要積極采取合理措施以避免或減輕風(fēng)險的不利影響，及時修正、變更、補充合同，將風(fēng)險造成的損失控制到最低程度，必要時中止或終止合同。
要求項目部具有從索賠走向理賠并獲得賠償?shù)耐暾\作能力和具體計劃，認(rèn)真分析已完工未結(jié)算、已發(fā)生工程變更未理賠、已發(fā)生工程成本增加未補償?shù)捻椖浚贫ǚ桨浮⒉扇〈胧Ｈ素?fù)責(zé)、及時做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作。能做變更結(jié)算，不按索賠處理；能夠一事一報、一事一辦的，不采用一攬子索賠；能夠達(dá)成一致意見的，先落袋為安，不拖泥帶水。對于工程款拖延不結(jié)或緩結(jié)、不及時簽證、不及時處理補償和索賠的項目，項目部要提高與建設(shè)單位的理性博弈能力，確保結(jié)算及時、收入真實。
加快資金回收，降低項目財務(wù)風(fēng)險金融危機對發(fā)包人最大的影響是資金鏈問題，因此其支付能力是承包人面對的重要風(fēng)險。在貸款緊縮導(dǎo)致資金不足時，發(fā)包人填補資金缺口的壓力可能會傳遞給承包人。嚴(yán)厲禁止項目部采用現(xiàn)金形式提交履約保證金，禁止提交低價中標(biāo)項目的低價保證金或各種變相的現(xiàn)金擔(dān)保方式。履約保函格式要請專業(yè)人員把關(guān)，防止發(fā)包方惡意沒收保函，造成承包人不應(yīng)有的損失。履約保函內(nèi)容中盡量回避“見索即付”“不能抗辯”“不可追索”“保函可轉(zhuǎn)讓”等字句，規(guī)定好保函的生效條件和法律條款，并在業(yè)主的書面索償與銀行付款之間增加間隔期限。
禁止直接墊資或間接墊資施工、反對以工程款轉(zhuǎn)為借款的變相墊資施工，特別是規(guī)模較小、民營企業(yè)投資的項目、以及未核準(zhǔn)項目、資金未落實項目等。嚴(yán)禁在簽訂合同或合同執(zhí)行過程中為發(fā)包方達(dá)到合同以外目的而發(fā)生非法交易行為，決不允許諸如虛增工程結(jié)算價款后套現(xiàn)返還發(fā)包方或其關(guān)聯(lián)企業(yè)等涉嫌違規(guī)、違法行為的發(fā)生。
及時與建設(shè)單位辦理已結(jié)算工程款、履約保證金、質(zhì)量保證金等各種保證金的到期支付。對于未能及時支付的款項，與建設(shè)單位及時協(xié)商，確認(rèn)債權(quán)債務(wù)關(guān)系，簽訂還款計劃、擔(dān)保方案和補償措施。對于已完工項目應(yīng)盡快提交正式的竣工資料，并安排專職人員配合審查，及時辦理竣工結(jié)算，確認(rèn)工程總造價和未付款總額。對于信譽較差、有大量外債、已出現(xiàn)資金鏈斷裂跡象的發(fā)包人應(yīng)當(dāng)采取果斷措施，減少損失進(jìn)一步擴大。
加強應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流管理，有效鞏固資金鏈，提高資金周轉(zhuǎn)率。進(jìn)一步強化資金集約化管理，積極利用網(wǎng)銀系統(tǒng)實施資金的遠(yuǎn)程監(jiān)控和實時集中，提高資金預(yù)算管理的事前預(yù)測、事中控制和事后反饋的執(zhí)行力。國外項目原則上不在當(dāng)?shù)乇３州^高的存款余額，以滿足一個月流動資金需求為限，余額匯回國內(nèi)或存入中資國有大型商業(yè)銀行在當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)，以防止外資銀行破產(chǎn)風(fēng)險。
控制分包合同風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展
工程分包是總承包企業(yè)合理配置社會資源的一種有效形式，是符合國家建筑行業(yè)有關(guān)法規(guī)的管理要求，是符合建筑業(yè)國際慣例的。建筑企業(yè)分包合同風(fēng)險控制的水平，是企業(yè)管理水平的直接反映。對項目分包合同風(fēng)險的管理是提高項目經(jīng)營效果的重要措施。因此，中國水電集團(tuán)采取以下措施控制分包合同風(fēng)險：規(guī)范分包管理，加強市場準(zhǔn)入，實施動態(tài)管理，定期對分包商進(jìn)行跟蹤考核、評價，完善分包商信譽評級制度，及時了解和掌握分包商的履約能力，引入分包商項目主要負(fù)責(zé)人準(zhǔn)入及清退管理制度，實施分包商戰(zhàn)略合作伙伴管理，通過競爭方式選擇實力較強、信譽較好的合格分包商，嚴(yán)禁不合格分包商進(jìn)入集團(tuán)分包市場，防止因分包商的施工能力和企業(yè)財力而影響所承建的項目正常施工。
為保障農(nóng)民工合法權(quán)益，在分包合同結(jié)算中預(yù)留一定比例的農(nóng)民工權(quán)益保證金，保證民工的工資按時足額發(fā)放。強化分包商的民工工資發(fā)放的監(jiān)督管理，合理安排因項目停工造成的民工歇工、減員或減薪等工作，避免造成社會不穩(wěn)定事件發(fā)生。組織開展勞動用工合法性評估，清理不規(guī)范用工行為，理順勞資關(guān)系，避免勞資糾紛。
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